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研修めも：技術的リーダーシップ

  • リーダーシップとは、素質ではない。経験でもない。技術（＝スキル）である。
  • リーダーとマネージャーは対極の位置にあるものである。
  • リーダーシップの条件：倫理性。重要性。方向性。効果性。行動基準。
  • マネジメントの条件：適合性。柔軟性。処理効率。論理性。移植性。
  • 組織でやるときは、まずリーダーを決める。
  • リーダーシップは意識して行う。
  • 「なぜ」そうなったのか？
  • 与えられた課題を解くだけではダメ。その課題の意図を読み取りvisionをかかげる。
  • 締切から逆算することで立てた計画はプラニングではない。ただの線表である。
  • リーダーシップとはスキルであり、学習可能である。
  • グローバルスタンダードという点で、リーダーシップは機能であり、人ではない。特に日本以外ではその考え方の方が馴染みやすいものである。
  • なぜ赤字になるのか？・・・「一人」が「一人前」の仕事をしていないから。
  • 能力の差は100倍。モチベーションの差は100万倍。
  • リーダーシップは影響力。役割は機能。
  • テクニカルリーダーシップとは、テクノロジーの面で影響力のあること。
  • 今の方法よりベターな方法が必ず存在する→こだわってはいけないところでこだわらない→こだわらなくてはいけないところはどこか。
  • ベターな選択肢は探すことができる→マイニングする。
  • リーダーシップとは、問題解決に創造的に貢献できるように、すべての人を有能にする環境を想像する能力＠ワインバーグ
  • リーダーシップとは、集団の中で目標を達成するプロセスで、主として対人的に影響を及ぼすこと
  • リーダーの任命→トップダウン。コンセンサス→ボトムアップ。
  • 基準を作ること→それに合ったものを調達してくる。
  • 基準のために犠牲となる項目がある。それをいかに補うか。
  • マンパワーの投入→力を発揮するまでに時間がかかる。人を受け入れる体制作り。
  • リーダーシップ→心の統合
  • 協力会社を見るときは、アウトプットの管理だけでなく、プロセスの管理を。特に、時間がたったら変わるものをしっかり把握し、管理する。
  • 組織を変化させたとき、情報の流れはどのように変わるのかをメンバーに伝える。
  • やり方ではなく、意義を伝える。
  • Howではなく、Why・Whatを伝える。
  • 手順書の作成→手順書の管理・更新。
  • メタ抽出→ワーストプラクティスを探す方法。
  • 一般レベルの抽出→ベストプラクティスを探す方法。
  • 「なぜ？」を５回繰り返す→本質を見極める。
  • 改善と進歩は全く異なるもの。新しい試みをしてこそ進歩あり。
  • 聞く→聴く→発問
  • 高尚な作業も、ブレイクダウンすればすべて「単純な作業の塊」にまで落とすことができる。しかし、目標として単純な作業を見てしまうとモチベーションが低下する。
  • もっと上を、高尚な目的を持て！
  • 経験をノウハウに。ノウハウの蓄積を。
  • 有能な人ほど試練性の強いプロジェクトへ飛び込ませると良い。
  • 「なぜそれをしているのか」を明確に答えられるようにする←特に外国の人はこれを良く聞いてくる。明確なものを持ち合わせていない人はそこで見限られてしまう。
  • 価値を見出す人になる。
  • 明確化。意識の共有（心の統合）、実行。
  • 「テクニカルリーダー(TL)とは？」「何でも知っている人であるべきか？」「TLに最も必要なものとは？」「TLの役割のポイントは？」「自己をどう成長させるのか？」
  • 「ＳＥＰ(Self Education Planning)の重要性」を常に自問自答する。
  • その時その状況に応じて、常にベターな案を選択していく。

    • 2005.01.22 日記・コラム・つぶやき |

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